메디칼타임즈=한독 백진기 대표 경영학 박사과정 커리큐럼에 '조직개발'이란 과목이 있다.필수여서 두개 학기를 들었다.나열형이었다. 학자마다 관점이 달라 헛갈렸다. 조직개발에 대한 정의와 방법론이 학자들에 따라 달랐다.1년이 지나고 이런 생각이 들었다.학자들이 장님 코끼리를 만지듯 하고 있는 것 아닌가?1년이나 수강했는데 손에 잡히는 것이 없었다.나만 그런가?과정을 같이 친구들에게 물었다.그들의 대답도 각기 달랐다. 사전적의미는 이렇다.(위키백과참조하여 재구성) 조직개발(Organization Development)이란?조직 내외환경 변화에 대한 조직체의 적응 능력을 기르기 위한조직체의 변화와 구성원의 행동개선을 그냥 기다리지 않고계획적으로 하는 모든 변화행위를 의미한다. 계획적으로 하는 모든 조직변화행위가 '조직개발'이라면그게 '경영'아닌가? 지금 조직의 내외환경변화속도가 100Km/h라면100Km/h이상 달리면서 세상의 변화를 유도하는 회사가전세계에 몇개나 되겠는가? 거의 모든 기업들이 허겁지겁 별 짓을 다하면서 쫓아가고 있다.그 별짓이 경영행위이고 조직개발이다. 오죽하면 Agile조직이 대안이라고 할까?학자나 컨설턴트들이 '단어'로 유혹한다. 오래된 경영현상을 재정의redefinition하여용어를 팬시하게 만들고 온/오프에서 무차별 공략한다. 이것을 하지 않으면 마치 회사가 곧 망할 것 같은. 그런 단어들이 무지하게 많다. 벤치마킹, 비지니스 리엔지니어링, Kurt Lewin 등의 수많은 조직변화모델, AI(장점 탐구: Appreciative Inquiry),MBO, OKR성과관리 등조직성과를 개선하는 변화관리법은 차고 넘친다.요즈음은 과학기술자까지 가세해서 경영자를 흔든다.어느 한 해는 공장자동화(IA)만 얘기하더니, 디지털 트렌스포메이션하지 않는 회사는 곧 망할 것 같고, 메타버스, AR로 새포멧을 만들지 않으면 영역을 잃을 것 같았다.ESG도 줄기차게 '나를 무시하면 한돼'라는 메시지를 던지고 있고이렇게 했으면 좋겠다법 중의 하나인 '중대재해처벌법'도'나를 무시하면 니가 곤란해'라고 위협아닌 위협을 주고 있다.작년말 부터는 인공지능AI를 안하면 경영을 못하는 것처럼되고 있다.그런데 중요한 것은 이들은 '아니면 말고'이고기업인은 '아니면 말고'가 없다. 이렇게 많은 정보에 노출되어 흔들릴때저렇게 많은 학자,컨설턴트, 선진기업 프랙티스들이 '이렇게 해봐'라고 유혹할 때리더가 중심을 잡아줘야 한다.리더니까 유혹에 빠지지 말아야 한다.리더로써 정리정돈을 해주어야 한다. 이게 리더의 path finder역할이다.나도 리더로서 그 흐름을 다 알려고 노력하고 있다.하나도 놓치면 안된다는 강박도 있다.그러나 휘둘리지는 말아야지하고 다짐을 한다. 가만히 앉아 떠 도는 유행어를 재정의re-definition해 본다. 그 흐름을 알되 회사의 적용점을 찾아 접목시키는 몫이 리더인 나에게 있다.다 할 수는 없다. 꼭 필요한 것은 외부전문가나 컨설팅기업을 쓰면 된다. 이것만해도 내 시간이 많이 빼앗낀다. 내게 조직개발이 무엇이냐? 묻는다면"조직원들이 현재 가지고 있는 업무기준이 한 단계 더 높아지는 것이다"라고 재정의한다.팀내에서 잘했다 못했다는 기준이 있다. 그 기준이 높아지는 것이 조직개발이다. 리더분들의 '조직개발'의 재정의가 궁금하다.

메디칼타임즈=문성호 기자글로벌 제약‧바이오 시장의 흐름과 그 사이에서 국내 기업들의 수준을 확인할 수 있는 '바이오코리아(BIO KOREA) 2024'.비즈니스 파트너를 찾기 위한 제약‧바이오 기업들의 참여도 있었지만 확장성 면에서 아쉽다는 의견도 공존하는 분위기다. 의료 산업화를 꿈꾸는 일선 대학병원들의 적극적인 행보는 여전하지만, 제약‧바이오 기업들의 참여는 좀 더 이끌어내야 한다는 평가가 나온다.바이오코리아의 기업 부스 맨 앞자리에는 중국 CDMO 기업인 우시 바이오로직스가 차지했다. 유한양행과 한미약품 등도 가장 큰 부스를 설치하며 행사에 적극 참여했다.글로벌 CDMO 기업이 차지한 메인부스8일부터 오는 10일까지 개최할 예정인 바이오코리아 2024는 올해로 19회째를 맞이했으며, 55개국 641개 기업(5월 6일 사전등록 기준)이 참여하고 3만명 이상이 참관할 것으로 예상된다.그렇다면 행사의 '꽃'이라고 여겨지는 기업 부스는 어떨까.글로벌 및 국내 제약‧바이오 시장에서의 흐름을 파악할 수 있는 동시에 행사의 성장도 한 눈에 알아볼 수 있다는 점에서 가장 중요하게 여겨진다.이 가운데 가장 눈에 띄는 점은 글로벌 항체 바이오 위탁생산(CDMO) 기업들이 적극적인 참여다. 중국 우시 바이오로직스(WuXi Biologics)가 행사장 가장 앞자리에 부스를 마련한 가운데 현재 CDMO 분야 매출 전 세계 1위 기업인 론자(LONZA)까지 바이오코리아 행사 내 메인 부스를 설치하고 적극적인 소통에 나선 모습이다.론자와 후지필름 등 글로벌 시장에서 경쟁 중인 CDMO 기업들이 바이오코리아 행사에 참여해 적극적인 협력을 모색하고 있는 것으로 나타났다.여기에 일본 최대 CDMO 기업인 후지필름 다이오신스 바이오테크놀로지(이하 후지필름)까지 부스를 마련하며 국내 제약‧바이오 기업과의 비즈니스 확대에 나섰다. 국내 제약‧바이오 기업과의 협력을 통한 CDMO 사업 확대를 노린 전략으로 풀이된다. 반면, 셀트리온이나 삼성바이오로직스 등 CDMO 시장에서 경쟁 중인 국내 기업들의 부스 참여는 없어 대비를 이뤘다.국내 대형 제약사로는 유한양행을 필두로 한미약품과 함께 에스티팜 등이 대형 부스로 행사에 참여했으며, 다국적 기업으로는 존슨앤드존슨과 함께 한국아스트라제네카 정도가 눈에 띄었다.반면, 국내 대형 제약사의 부스 참여는 적어 상대적으로 낮은 참여도를 보여줬다. 그나마 일라이 릴리, 다케다제약, MSD, 사노피, 로슈, 베링거인겔하임, 존슨앤드존슨 등 글로벌 기업과 SK바이오사이언스, GC녹십자, 한독, 동화약품 등 국내 제약사는 온라인 미팅을 24시간 운영하며 소통의 장으로 활용했다.익명을 요구한 한 참여업체 관계자는 "정부의 치료제 개발 관련 지원을 받는 기업을 중심으로 국내 제약‧바이오 기업들의 참여가 이뤄졌다"며 "예산 지원을 받는 만큼 정부가 주도하는 행사에 적극적인 참여는 필수적이다. 동시에 혁신형 제약기업들 중 재인증을 받아야 하는 기업들도 부스를 꾸렸다"고 전했다. 글로벌 제약사 중에서는 한국아스트라제네카가 부스를 차려 주목을 받았다. 다만, 기업 규모와 비교했을 때는 부스가 소규모로 운영되고 있는 것으로 나타났다.산업화 꿈꾸는 병원과 참여 아쉬운 바이오매년 개최되는 바이오코리아의 또 다른 특징이라면 산업화를 꿈꾸는 병원들의 적극적인 참여다.실제 제약‧바이오기업 못지않게 산‧학 협력에 나선 전국 대형병원들이 차린 대형 부스가 전체 전시장의 큰 부분을 차지한 모습.서울대병원과 분당서울대병원, 경북대병원 등 국립대병원서부터 고대의료원, 차병원 등 사립병원들은 개방형실험실 등 의료기관 산업화 차원에서 적극적으로 산‧학 협력에 나섰다. 여기에 강원대와 동국대 등 대학들까지 자체적인 부스를 마련하며 자신들이 보유한 유망기술을 안내에 여념이 없는 모습이었다.하지만 제약바이오기업의 부스참여의 관점에서 바라봤을 땐 오히려 참여의 힘이 의료기관과 비교해 상대적으로 떨어졌다는 평가가 나온다.주요 국내 제약바이오 기업들도 바이오코리아에 행사에 참여해 글로벌 기업들과의 소통을 늘리고 있었다. 다만 일부 기업들 사이에서는 행사의 새로운 모멘텀이 필요하다는 의견도 적지 않은 모습이다. 전세계적인 금리인상 기조 속에서 바이오 투자가 얼어붙은 상황에서 비용절감과 동기부여 하락 등의 상황이 복합적으로 작용했다는 평가다. 실제로 지난해 참여했던 기업들 중에서는 일부 올해는 다른 행사에 참여를 이유로 부스에 참여하지 않은 기업들도 존재한다.바이오코리아에 부스를 차린 바이오기업 대표는 "일정이 겹쳐 부스만 차리고 직접 참석은 하지 못했다. 부스 비용은 400만원 정도 수준으로 참여했다"며 "비용적인 면에서는 큰 걱정이 없었다. 정부 지원도 받았기 때문에 행사 참여에 큰 부담은 없다"고 전했다.그는 "정부 차원에서 진행되기 때문에 예산 지원을 받고 있는 기업 중심으로 행사가 이뤄질 수밖에 없는 구조"라며 "뚜렷한 목적의식이 있다면 모르겠지만 유사한 형태의 행사가 추가로 있다는 점에서 주목받을 수 있는 새로운 형태의 모멘텀이 필요한 시점 같다"고 평가했다.

메디칼타임즈=문성호 기자임상현장에서 그동안 쓸 수 있는 '무기'가 제한돼 치료에 어려움을 겪었던 시신경척수염 범주질환(NMOSD, Neuromyelitis Optica Spectrum Disease).지난 4월 솔리리스(에쿨리주맙, 아스트라제네카)가 NMOSD까지 급여확대에 성공하면서 임상에서 활용도가 늘어났다. 하지만 정작 임상현장에서는 설정된 급여기준에 한계가 존재한다는 지적이다.김호진 신경면역학회장은 국내 열악한 시신경척수염 진료 환경 탓에 자신의 외래 진료 대부분을 해당 환자 진료에 할애하고 있다. 이 때문에 국내 시신경척수염 환자 치료의 있어 최종 종착지로 불리고 있다.김호진 대한신경면역학회장(국립암센터 신경과‧사진)은 7일 한국아스트라제네카가 마련한 솔리리스 NMOSD 급여 기념 기자간담회에 참석해 급여기준 상의 문제점을 설명했다.신경과 분야 대표적 중증 희귀질환인 NMOSD은 중추신경계를 공격하는 자가 면역 질환으로, 심할 경우 실명으로 이어질 수 있다. 시신경과 척수에 염증이 많이 생기는 것이 특징이다.대한신경면역학회에 따르면, 2017년 기준 10만명 당말 3.56명 정도가 NMOSD이 발병하는데 국내에는 약 1000명 이상의 환자가 있을 것으로 추산된다. 국내 NMOSD의 평균 발병 연령은 43세로 보고 됐으며, 남성보다 여성에서 4.7배 더 흔히 발병하고 있다.즉 환자 대부분 활발히 사회생활을 하는 성인이다. 이 가운데 솔리리스는 2021년 NMOSD 적응증 확대 이후 줄곧 해당 분야 급여확대를 추진해왔다. 한독이 국내 판권을 갖고 있을 때부터 해당 분야 급여확대를 추진해왔는데, 아스트라제네카가 다시 국내 판권을 갖게 된 이후 급여확대에 성공하게 됐다.김호진 회장은 솔리리스 급여 확대에 의미를 부여하면서도 '소 잃고 외양간 고친다'는 속담을 비유하며, 설정된 급여기준 상 해결해야 하는 점이 있다고 지적했다. 솔리리스 급여기준을 살펴보면, 항아쿠아포린-4(AQP-4) 항체 양성인 만 18세 이상의 성인 NMOSD 환자에 대해 급여가 적용된다. 구체적으로 최근 1년 이내 적어도 2번의 증상 재발 또는 최근 2년 이내 적어도 3번(최근 1년 이내 1번 포함)의 증상 재발이 있는 경우다.맙테라(리툭시맙, 로슈) 주사제의 급여기준에 적합해 3개월 이상 해당 약제를 투여했음에도 증상 재발이 있거나, 부작용으로 투여를 지속할 수 없는 경우 솔리리스 투여가 가능하다. 엔스프링(사트랄리주맙, 로슈) 주사제의 급여기준에 적합해 3개월 이상 해당 약제를 투여했음에도 증상 재발이 있거나, 부작용으로 투여를 지속할 수 없는 경우도 솔리리스를 급여로 투여 받을 수 있다.재발이 치명적인 질환 특성 상 순서 상관없이 치료제를 적극 활용할 수 있어야 한다는 것이다.김호진 회장은 "현 급여 조건에 맞추기 위해서는 회복이 어려운 재발을 여러 차례 겪어야만 하고, 재발 위험을 최소화하기 위해 경제적 부담을 감수하면서 리툭시맙을 비급여로 치료받던 환자들은 급여 대상에 제외되는 등 한계가 존재한다"며 "급여기준의 잉크도 마르지 않은 상황인 점도 알지만 접근성 면에서는 여전히 풀어야 할 숙제"라고 강조했다. 그는 "재발을 거듭할수록 저하되는 환자의 삶의 질을 고려해 재발 방지 효과가 높은 치료제의 접근성을 높이는 것은 여전히 풀어야 할 숙제"라며 "미국과 일본은 치료제 순서와 상관없이 활용이 가능하다. 급여기준이 새롭게 마련된 지 얼마 되지 않은 시점이지만 개선의 필요성이 존재한다"고 덧붙였다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 오래전 코치계의 학장이라고 불리우는 로버트 하그로브(Robert Hargrove)에게 직접 코칭교육을 받고 코칭자격도 획득하고 그분의 책도 공동번역하는 기회가 있었다.무엇보다도 쇼킹했던 부분은 그 코칭교육에 참가했던 피교육생들이었다.한분 한분이 아하 그분! 하는 경영계, 컨설팅계의 GURU들이었다.인사이트 넘치는 하그로브의 강의와 피교육생들끼리의 한창 넓은 대화들,  수첩에 빼옥히 받아 적어야 할 한마디 한마디들이었다. 들은 말로 배부른 몇 주 동안의 시간이었다. 집으로 돌아갈 때마다 느끼는 특별한 감정이 있었다.이게 뭐지? 명확지는 않지만 '두려움'같았다.어디까지 성장할 수 있을까?에 대한 막연한 두려움이었다.사내외에서 간헐적으로 코칭을 하고 있었다.한번은 선배분이 영화 [코치 카터]보라고 하였다.실화를 바탕으로한 고교농구코치의 스토리였다.형편없던 선수들을 코칭하여 삶의 방식까지 바꾸는 결과를 낳은 수작이었다. 기억하는 것은 시합 중 작전타임을 요청한 후 코치 카터가 선수에게 속삭이는 말이 있었다." 니가 두려워하는 것이 뭐니?"였다.선수들이 당혹해 하였다. 이게 뭐지?패스를 이렇게 해라 저렇게 해라 할 줄 알았는데 뜬금없는 질문이었다.선수 모두들 상상치도 못하게 성장하고 난 뒤 코치의 질문을 비로서 깨닫는다.'우리가 어디까지 성장할 수 있을까?' 두렵지만 도전하겠다는 내용이다. 그때 나의 두려움이나 이들의 두려움이 같았다.두려움은 앞이 잘 안보일 때 생긴다.이런 성장에 대한 두려움은 흥분과 에너지를 준다.지금도 그때 저녁 퇴근길을 생각하면 가슴이 뛴다.코칭과 교육이 같은 점이 뭐고, 다른 점이 뭘까?같은 점은 '행동의 변화'이고 '타인의 성장'을 돕는 것이다. 다른 점은 교육은 대상이 그룹이고 코칭은 개인맞춤형이다. 한 사람에게 맞춤식으로 그 사람의 성장을 돕는 일,  그것이 코칭이다. 진짜 많은 직원을 일정 수준으로 끌어 올리려는 툴로 교육을 하고 있지만 행동의 변화를 가져오는 것에는 한계가 있다.그런 면에서 교육의 방향도 개인 맞춤형을 지향하고 있다.맞춤식이면 코칭이 휠씬 더 효과적이다. 과학과 기술이 발전하고 네트웍이 발전하면 널널하게 개인시간을 쓸 줄 알았지만 실상은 점점 더 바쁘게 살고 있다.정말 애정이 가지 않으면 남의 일에 콩나와라 팥나와라 하지 않는다.자기일이 바뻐서 남의 일까지 참견할 시간이 없다.도대체 관심이 없다. 있다고 해도 있는 척에 불과하고조언을 달라고 요구하면 기껏해야 영혼없는 몇마디를 던질 뿐이다. 이제는 성장과 사회적 건강을 위해서 주변에 잔소리꾼이 필요하다. 개인적으로 이거 고쳐라 저거해라 하는 사람이 가까이에 존재하는가? 이 사람 말을 따르면 내가 성장할 것 같은 사람이 가까이 존재하는가? 그런 분이 계시면 행복한 사람이다. 없으면 내게 잔소리할 사람을 찾아 개코(개인코치)로 임명해 보자.나는 본인이 내 개인 코치가 임명된 지 모르는 14분의 유명인사가 있다. 사무실 책장에 그들의 사진을 부쳐 놓고 이럴땐 저분은 어떤 말을 해줄까? 조언을 구한다. "그럴땐 이렇게 해라 진기야" 한다.물론 그들의 책이나 인터뷰기사를 속속들이 읽고 있기에 가능하다. 성장은 혼자 꿍꿍 대기보다 코치와 상의하는 것이 낫다.요즈음은 나의 불투명한 미래가 두렵기보다 궁금하다.로버트 하그로브와 코치 카터, 어디 그런 사람 없나? 그리고 숙제하나 드린다. 영화 코치 카터 보시길 바란다. 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 강의를 하거나 교육을 받으면 진행요원이 꼭 하는 것이 있다. 강의평가다. 끝나서 빨리 자리를 뜨려는 피교육생들을 붙잡고 설문에 응하라고 한다.마지 못해 한다. 4,4,4,4, 가끔 3...영혼없이 마킹을 하고 제출한다.주관식문제는 그냥 pass한다. 이렇게 성의없이 작성된 설문지를 가지고 각종 통계를 만들고 의미를 부여한다.강의만족도, 강의자료만족도,교육장만족도...강사만족도가 가장 큰 비중을 차지한다.그 강사를 다음에 쓴다 안쓴다를 결정하기 위함이다.가끔 주관식에 답을 쓴 것이 나오면 호들갑을 떤다. 이런 것 하려고 교육을 시켰나? 할 정도다. 교육다녀오면 "교육이 어땠어요? 묻는다."좋아요 재미있었어요""강사가 너무 재미있게 강의 잘했어요"란 대답이 나오면 그나마 다행이다."그런 교육을 왜 했는지 모르겠어요""시간이 아까워요"란 대답이면 HRD는 죽음이다.그런데 더 안타까운 것은 그게 '끝이다'는 점이다. 아무런 효과 없는 교육?누가 교육은 콩나물에 물 주는 것과 같다고 했다.물을 계속 주다 보면 어떻게 되겠지란 마음으로. 이게 맞나? 그러니 불황이나 회사가 안되면 제일 먼저 교육비가 예산 삭감 대상의 1번이고 교육부서가 구조조정 1순위가 된다. 한번 더 생각해본다.기업에서 교육은 뭐지?왜 시간과 많은 돈을 들이면서 직원교육을 시키지?그 시간에 일을 시키면 더 낫지 않을까? 잘 나가는 회사는 왜 그렇게 많은 교육을 하지?무엇때문일까? '직원들의 행동의 변화'을 위해서다. 교육을 시켰는데 행동의 변화가 없다면 말짱 '꽝'이다.교육하는 이유가 '행동의 변화'인데그 여부를 교육 후 바로 받는 설문지를 통해 알 수 있나?터무니없다. 그럼 언제 행동의 변화를 알아 차릴 수 있을까? 피교육생이 배운 것을 업무현장에 활용할 때다.이 시간이 얼마나 걸릴 것 같은가?배운 것이 직무지식knowledge이면 바로 적용이 가능하고 배운 것이 직무스킬skill이면 습관화 될때까지 약 3주가 걸릴 것이고 배운 것이 태도attitude이면 본인이 판단할 문제는 아닌것같다. 왜냐하면 태도의 변화는 본인에게 보이는 것보다이해당사자들이 더 잘 알아차리기 때문이다. 강의를 듣고 온 팀원들의 '행동변화를 첵크' 할 책임이 리더에겐 있다.리더분들에게 이런 제안을 드린다.일단 디폴트로 전달교육을 시켜야 한다. 이 전달교육의무를 부과하면 허투루 강의를 들을 수가 없다. 그리고 전달교육을 준비하면서 전체 정리가 된다.전달하면서 자신은 한번 더 자기 것이 된다.PT능력도 향상된다. 더불어 웨런베니스가 얘기한 것처럼 리더십도 함양된다. 그리고 교육내용을 업무에 적용했는지 확인하면 된다. 직무지식, 직무스킬, 태도에 따라 다른 날에 체크한다. 외부교육에 참여하다보면 잘 될 회사와 그렇지 않을 회사는 구분된다.잘 될 회사 출신의 피교육생은 강사를 가만히 두지 않는다.묻고 또 묻고 자료를 달라고 한다.지금의 잘 나가는 회사는 과거 그런 피교육생들이 들끓었고 앞으로 잘 나갈 회사는 지금 그런 피교육생들이 들끓고 있다그렇지 않은 회사 피교육생은 강사를 멀리하다가 강의장에서 바람과 함께 사라진다. 정말 지금 참여하고 있는 교육은 행동의 변화를 가져오는가? 우리조직의 피교육생은 어떻게 교육에 임하고 있나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다.각종 경제보고서를 봐도, 하반기 경기는 암울하다. 내년은 더 불투명하고 올해보다 나빠질 것이라는 보도가 대세다. 정치인들 말곤 다 네거티브하다.“올해 하반기와 내년에는 경기가 좋아질 것이다.”라고 말하며 직원들과 소통하는 CEO는 거의 없다. 경기가 좋지 않다는 것이 기본이다. 귀에 못이 박히도록 말하고 들었다.그런데 이상한 것은 이 부분이 ‘양치기 소년과 늑대’같이 들린다는 점이다.왜 그럴까?경기가 안 좋고 기업환경이 어렵다고 하는데도 ‘엄청나게 성장하는 회사들’이 속속 등장하고 있기 때문이다. 왜 시장 상황과 환경은 같은데 어떤 회사는 고속성장하고 어떤 회사는 시장이라는 은막에서 서서히 사라질까? 리더들과 HR은 일단 그 ‘갭(gap)’에 주목해야 한다.첫째로 리더들괴 HR은 갭(gap) 중 고속성장하는 회사들만이 갖고 있는 ‘일처리 방식(wayof working)’을 찾아내야 한다.경기에 관계 없이 엄청난 성장을 하는 기업은 타사와 다르게 일을 처리한다. 구글도 4년간의 ‘아리스토텔레스 프로젝트’로 성공적인 팀 빌딩의 비결을 찾아냈다. 구글은 성공적인 팀과 그렇지 않은 팀을 가르는 몇 가지 기준을 확인 했는데, 그중 가장 중요한 것은 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이었다.심리적 안전감이란 조직에서 어떤 문제로 ‘머리를 맞대고 논의할 때 내가 어떤 말을 해도 그것에 관해 상사나 동료로부터 어떤 문책을 당하지 않는다는 확신이 서는 상태’를 말한다. 이런 조직문화가 조성돼야 비로소 아이디어에 아이디어가 붙어 우리가 오매불망하는 ‘대박 신상’을 만들 수 있다는 것이다. 심리적 안전감 확보가 용이한 조직은 수평적 조직문화를 갖고 있다. 그래서 회사마다 수평, 수평한다.아마존도 마찬가지다. 손정의 소프트뱅크 회장이 돈을 퍼부어도 고전을 면치 못하더니 이제 겨우 흑자로 돌아선 쿠팡은 ‘무조건 아마존을 카피하자’가 비공식적 모토다. 쿠팡은 아마존에서 무엇을 보았을까? 다음과 같은 독특한 일처리 방식(way of working)을 봤던 것이다. ●선발부터 아마존에서 정한 일정한 수준 이상의 선발을 고집하기 위해 해당 부서 외에 선발전문가인 ‘바 레이저(Bar raiser)’ 그룹을 이용하는 점●싱글 스레드리더십을 이용한 조직화●남들은 PT를 통해 커뮤니케이션하는데 이미지가 아닌 글에 의존하는 내러티브와 6페이저(6-Pager) 커뮤니케이션 전략●기획이 시작된 순간, 가장 먼저 보도자료부터 작성해보는 워킹 백워드(working backwards)란 이름의 업무 프로세스 순서 파괴다.국내에도 이런 경우는 숱하게 많다. 삼성전자, LG화학, 배달의민족, 야놀자 등 지속성장하는 회사들이 많은데 이들은 모두 그들만의 유니크한 일처리 방식을 갖고 있다. 출발점은 ‘어떻게 그렇게 됐지?’란 궁금함이다. ‘우리 회사에서 누가 대신 일처리 방식을 바꿔주겠지?’라고 생각하는 이들에겐 영영 기회가 오지 않는다. 일처리 방식에 대한 오너십은 현장 리더들에게 있다. 그러니 궁금해야 한다. 궁금하면 자료가 여기저기서 제발로 찾아온다.둘째로 리더들과 HR은 시장에서 서서히 사라지는 회사들만이 가지고 있는일처리 방식도 찾아내야 한다. 망한 회사는 반드시 그럴만한 이유가 있다. 그것도 찾아낸 다음 우리는 하지 말아야 한다. 셋째로 무엇보다 우선해야 할 것은 우리 회사의 현재 일처리 방식을 제대로 드러내고 까발리는 것이다. 넷째로 일삼아 일처리 방식을 끝없이 연구해야 한다.지속성장하는 회사는 일처리 방식을 지속해서 연구하며 버전 업(version up)한다. 그런데 우리는 몸살을 앓을 정도로 way of working 변화에 관심을 갖고연구하고 실험하고 적용하고 있는가? 자문해보자.리더들은 위 4가지의 Path-Finder 역할을 해야 할 것이다. 그리고 상황이 다 다르니 남의 것을 그대로 모방하지 말고회사 맞춤형으로 전환하는 것 또한 리더와 탭들의 사명이다.4가지가 많은가? 많지 않다. 하나다.풀어야 하는 숙제가 ‘일처리 방식에 대한 연구이고 실행’이다. 하반기와 내년 상반기의 경영실적은 리더들의 손에 달려있다.‘영어회화, 너도 할 수 있어!’처럼 ‘일처리 방식 변화, 나도 할 수 있어!’다.

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)과 글로벌 바이오제약기업 소비의 합작법인 '한독소비(Sobi-Handok)'가 공식 출범했다.한독과 글로벌 바이오제약기업 소비가 4월 17일 서울 역삼동 한독타워에서 한독소비(Sobi-Handok) 공식 출범식을 개최했다.(좌측부터 한독 김영진 회장, 소비 CEO 귀도 욀커스(Guido Oelkers))한독과 소비(Swedish Orphan Biovitrum, Sobi®)는 17일 서울 역삼동 한독타워에서 한독 김영진 회장, 소비 CEO 귀도 욀커스(Guido Oelkers), 소비 인터내셔널 부사장 노르베르트 오피츠(Norbert Oppitz) 등이 참석한 가운데 합작법인 한독소비 공식 출범식을 열었다.희귀질환 비즈니스를 위해 한독과 소비가 49대 51의 지분율로 설립한 합작법인, 한독소비는 3월 법인 설립을 마쳤다. 한독소비의 대표는 글로벌 희귀질환 비즈니스에 대한 풍부한 경험을 보유한 소비의 아시아태평양 GM이자 부사장인 게르하르드 파셋(Gerhard Passet)이 맡는다.한독소비는 소비의 희귀질환 신약들을 지속적으로 국내에 선보일 계획이다. 소비는 혁신적인 희귀질환 치료제로 가파른 성장을 이어가고 있는 바이오제약기업이다.주요 제품으로는 발작성 야간 혈색소뇨증(PNH) 성인 환자의 치료를 위한 최초의 C3 단백질 표적 치료제 '엠파벨리'와 면역성 혈소판 감소증(ITP) 성인 환자의 치료를 위한 경구용 트롬보포이에틴 수용체 작용제(TPO-RA) '도프텔렛', 류마티스관절염 치료제 '키너렛', 혈구탐식성림프조직구식증 치료제 '가미판트', 혈소판감소증 동반 골수섬유증 치료제 '본조' 등이 있다.한독은 한독소비에서 국내에 선보이는 희귀질환 치료제들에 대한 전략적 협력 파트너로서, 희귀질환 치료제 파이프라인을 한층 강화할 수 있게 됐다.첫 번째 협력으로 희귀질환 치료제 '엠파벨리'와 '도프텔렛'의 국내 허가를 진행해오고 있다. 전세계적으로 엠파벨리는 1909억원, 도프텔렛은 3896억원의 매출(2023년 기준)을 기록하고 있는 제품이다.한독 김영진 회장은 "희귀질환은 미충족 의료수요가 큰 만큼 치료제의 필요성이 매우 큰 영역이다"라며 "혁신적인 희귀질환 치료제들의 국내 도입으로 더 많은 환자들이 치료의 기회를 얻을 수 있도록 최선을 다할 것"이라고 말했다.소비 CEO 귀도 욀커스는 "한독과의 합작법인인 한독소비는 전 세계 희귀질환 환자들의 삶을 변화시킨다는 소비의 미션을 실현하는 데 있어 또 하나의 중요한 발걸음이다. 한국 희귀질환 환자들의 치료 옵션을 개선하기 위해 보다 발전적인 협력을 해나갈 것"이라고 전했다.한편, 한독은 다양한 희귀질환 치료제 도입, 합작법인 설립, 오픈 이노베이션 신약개발 등 전방위적으로 희귀질환 비즈니스 리더십을 강화하고 있다. 단순히 국내에 제품을 공급하는 것이 아니라, 시장에 대한 높은 이해와 경험을 바탕으로 제품 허가부터 보험급여, 마케팅과 영업 등의 비즈니스 플랫폼을 제공하고 있다. 악텔리온, 알렉시온과의 협업을 통해 희귀질환 비즈니스를 강화해왔으며 악텔리온과 알렉시온이 글로벌 제약기업에 인수 합병되며 계약이 종료된 이후에도 새로운 희귀질환 치료제들을 지속적으로 국내에 선보이고 있다.

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)은 4월 12일 넥세라파마 코리아(사토시 다나카, 이민복)와 지주막하출혈 환자의 뇌혈관 경련 예방 신약 '피브라즈'의 국내 독점 공급 및 유통 계약을 체결했다고 밝혔다.앞서 한독은 지난 2008년부터 넥세라파마 코리아(Nxera Pharma Korea, NPK)와 피브라즈에 대한 국내 임상 수행 및 품목 인허가 작업을 공동으로 수행해왔다.피브라즈는 2023년 12월 7일 식품의약품안전처로부터 품목 허가를 획득했으며 이번 계약에 따라 한독은 피브라즈에 대한 국내 마케팅, 영업, 유통을 전담하게 됐다.피브라즈(성분명: 클라조센탄)는 선택적 엔도텔린 A 수용체 길항제로 동맥류성 지주막하출혈을 위해 개두술(clipping) 또는 시술(coiling) 처치를 받은 성인에서 뇌혈관 경련 및 뇌혈관 경련과 관련된 뇌경색, 뇌 허혈성 증상의 예방을 적응증으로 한다. 뇌혈관 경련과 이로 인한 합병증을 함께 예방하는 약제로 국내 허가를 받은 것은 피브라즈가 최초이다.동맥류성 지주막하출혈 후 뇌혈관 경련은 사망에 이를 수 있을 만큼 심각한 증상임에도 약제의 부재로 의료 현장에서 어려움이 큰 상황이다. 동맥류성 지주막하출혈 환자 중 최소 25%는 사망하며 생존자 중 약 50%는 신경학적 결손을 갖는다고 알려져 있다.동맥류성 지주막하출혈 후 발생하는 뇌혈관 경련은 지주막하출혈로 치료받은 환자의 사망 위험을 두 배 증가시키며 이로 인해 국소마비, 언어장애, 의식저하 같은 증상이 나타날 수 있는 심각한 합병증으로, 적극적인 예방과 치료가 중요하다. 뇌혈관 경련은 65세 이상에서 발생 위험이 높지만 젊은 환자에게서 더욱 심하게 발생하는 양상을 보인다.특히 동맥류성 지주막하출혈 후 발생하는 뇌혈관 경련은 지주막하출혈로 치료받은 환자의 사망 위험을 두 배 증가시키며 이로 인해 국소마비, 언어장애, 의식저하 같은 증상이 나타날 수 있는 심각한 합병증으로, 적극적인 예방과 치료가 중요하다한독 김영진 회장은 "한독은 치료의 한계가 있는 영역에서 필요한 신약을 국내에 선보이기 위해 노력해오고 있다"며 "지주막하출혈 후 뇌혈관 경련으로 삶의 기회를 잃는 환자들이 없도록, 피브라즈의 조속한 국내 사용을 위해 최선을 다할 것"이라고 전했다.넥세라파마 코리아 회장이자 넥세라 부사장인 사토시 다나카 박사는 "한국의 환자들에게 피브라즈를 제공하기 위해 한독과의 오랜 파트너십을 이어갈 수 있어 기쁘다"며 "피브라즈는 환자들의 삶을 변화시킬 수 있는 치료옵션이다. 한국 시장에 대한 풍부한 경험과 비즈니스 리더십을 보유하고 있는 한독이 2025년 초 피브라즈를 성공적으로 발매하고 한국 의사와 환자들에게 필요한 치료옵션으로 자리잡는데 큰 역할을 해 줄 것이라 기대한다"고 말했다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 아들 둘이 있다.핸폰에는 아들1,아들2로 저장되어 있다.아들2는 나름대로 정리정돈이 되는 친구다.아들1은 정리정돈하고 담 쌓고 사는 친구다.아들2는 일찌감치 독립했다. 유학후 군대,취업후 결혼이 이어졌다. 아들1은 콩팥이 안좋아 이식까지 했다.올해초 독립할때까지 40년을 넘게 계속 같이 살았다. 핸드캡이 있으니 늘 집구석에 있었다. 그의 책상에는 늘 먼지와 함께 수북히 뭔가가 쌓여 있었고그 속에서 모니터를 보는 것이 그의 삶이었다. 늘 책상이 더러웠다. 그것을 보는 내 마음은 편치않았다."재는 누구 닮아 저래?'집사람도 가끔 책상을 청소해 주곤했다. 수북히 쌓여 있는 것들은 그대로 두고 먼지만 딱는데 그쳤다.나는 아들1을 가만히 두지 않았다."야 토요일까지 책상 청소해 그렇지 않으면 내가 쓸어버릴꺼야"" 뭔 책상이 이렇게 더러워"아들1은 늘 이렇게 대답했다. "내버려두세요 내가 알아서 할테니"언성이 높아진다. "니가 알아서 한다고? ...누가 와서 니책상보면 어쩔라고 그러니"책상위에 널브러져 있던 모든 것을 싹 담아멀리있는 공동쓰레기 수거함에 버린적도 있다. 퇴근을 늦게하면서 직원들의 책상을 보면 가지각색이다.서류가 여기저기 흩어져 있는 채 퇴근한 김대리도 보이고진짜 깔금하게 볼펜 한자루도 제위치에 있는 이차장 책상도 보인다. "책상이 저렇게 더러운 것을 보면 ...일도 짜임새 있게 좀 못할것 같아"라는생각까지 들었다. 그러다가 Thomas Gordon의 LET leader effectiveness training를 만났다. 심리학에서 얘기하는 '프레임'이란 단어도 알게되었다.무엇보다도 큰 소득은 마음의 창을 통해 바라본 '문제의 소유'였다. ‘그 더러운 책상문제’가 아들1의 문제가 아니었다.아들은 더러운 책상을 가진 적이 없다.아들1은 아무문제 없다.김대리도 아무문제 없다.아들1도 김대리도 불편하지 않았다. '아들1과 김대리의 더러운 책상'을 보는 나는 불편했다. 정작 더러운 책상을 소유한 그들은 더러움을 못 느끼고 쓰고 있는데내가 수용할 수 없기 때문이다.그 더러운 책상은 나의 문제다.이후부터 '더러운 책상'을 보는 눈이 달라졌다. 아들1과 김대리를 보는 눈이 너그러워 졌다. 편견이 사그러지는 그런 맛을 봤다.다른 것도 내가 불편한데 괜스레 상대방의 문제로 오인하는 것은 없나? 

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 매달초 지난달 성과 리뷰 회의를 한다.회의실에 들어가면 벌써 티가 난다.목표를 달성한 부문의 임원 목소리가 높다.유독이 한번도 목표달성하지 못한 부문이 있었다.김상무는 회의시 항상 조용했다. 그냥 자숙하는 분위기였다.그러나 발표 차례가 오면 혼연히 일어나 열변을 토했다.아하! 그런 이유가 있어서 달성못했구나!참가자 모두가 고개를 끄덕였다.매달 그렇게 설명을 듣고 고개를 끄덕이고 회의는 끝났다.6,7개월 계속되니 어느 샌가 이런 생각이 들었다.왜 옆집(다른회사)은 그렇게 잘 파는데 우리는?매달하는 PT가 '이유'가 아닌 '핑계'로 들리기 시작한다.목표를 초과달성한 임원의 목소리에는 힘이 실린다.그 내용도 '시장은 별로 안좋은데 우리가 잘해서 이런 실적을 냈다'이다.구체적으로 이런 이런 행동들을 했다고 발표한다.목표를 달성하지 못한 임원도 다르지 않다.다만 어떤 행동activities가 부족해서 목표미달한 것 같다고 한다.김상무는 달랐다.'시장은 별로 좋지 않다.'여기까지는 같다.시장이 안좋은 내용을 조목조목 설명한다. 구체적인 데이타로 곁들여 설명한다.그래서 이런 행동들을 했음에도 시장에 먹혀들어지 않은점을 설명한다.핑계가 안되는 것이없다.정부탓 제품탓 하다 못해 고객탓까지 한다.항상 그럴듯하다. 그래도 How to가 남는다.그래서 어떻게 해야돼? 라면 물으면 이것도 하겠다 저것도 해보겠다고 열거를 한다.그 인원에 그 경비예산을 갖고 그 일들을 다할 수 있을까? 의문이 100%다.김상무가 말한 '이것도 해보고 저것도 해보겠다'는 전략이 아니었다.그가 그 물에서 놀았기 때문에 이것도, 저것도 해봐야 소용이 없다는 것을 안다.그럼에도 "이것도 해봤으나 안됐는데 나보고 어쩌란 말이냐"이다.다음달PT의 제물을 찾는 중이다.그는 그럴 듯한 제물을 찾기 어려우면 회사가 "그간 지원해 준것 하나도 없다"고 강변하면서 다른 회사를 찾아 떠난다.아무런 가책이 없다.회사만 골병이 든다. 시장도 죽고 직원들도 맥이 없다.김상무같은 이를 '성숙maturity하지 못하다'라고 표현한다. 모두 남의 탓이다. 제도 탓이고 나라 탓이다.자기탓은 없다.이런 사람을 의존형dependence이라고 한다.이분들의 말을 들어보면 주어가 "you"이다.나이가 들어도 변함이 없다. 잘한 것은 모두 내가 그렇게 해서 잘된 것이다.주위에서 도움을 준 사람들도 아랑곳하지 않는다.내가 잘못해서 그렇게 됐다.우리 부문에서 어떤 행동이 부족해서 달성을 못했다.내 탓으로 돌리는 분들은 독립형independence이다.이분들은 말끝마다 내탓이다. 주어가 "I"이다.이 독립형보다 한단계 윗분들이 있다.이분들은 이해관계자들과 다 같이 일을 하는 분들이다.이분들이 주로 입에 담는 주어는 우리we다.우리가 잘해서...특히 누가 잘 해서 이 일은 달성했다.나를 비롯한 우리가 잘못해서 달성을 못했다 운운한다.시너지를 내는 분들이다. 이분들을 상호의존형interdependence라고 한다.회사에서는 일 잘하는 직원들이 많이 필요하다. 이 분들이 모두 상호의존형이면 이상적이다.김상무를 겪고 난후 사람을 고르는 잣대하나를 추가했다.의존형이냐 아니냐다. selections과 staffing의 핵심은 [의존형]을 발라내는 일이다.

메디칼타임즈=허성규 기자한독(대표이사 김영진, 백진기)이 오는 4월 5일부터 10일까지(현지 시간) 미국 샌디에이고에서 열리는 미국암연구학회(AACR 2024)에서 폐암 치료 신약물질 'HDBNJ-2812'에 대한 연구개발 결과를 포스터 발표한다.이번 포스터 발표는 오시머티닙(Osimertinib)에 의한 내성을 극복하는 차세대 EGFR 돌연변이 분해 폐암 치료 신약물질 'HDBNJ-2812'에 대한 연구 설계, 합성, 평가 내용을 담고 있다. 'HDBNJ-2812'는 한독과 BNJ바이오파마가 협업해서 확보한 유효물질이다.한독은 자체 보유한 신약개발 연구 인프라와 BNJ바이오파마의 AI 및 고도의 컴퓨터 계산을 기반으로 폐암 치료를 위한 신약 개발 가능성을 확인했다.연구 결과, 'HDBNJ-2812'는 다양한 EGFR 돌연변이 단백질을 분해해 항암 증식을 억제하는 효과를 보였다. 또, 높은 약물 안정성과 낮은 세포 독성 가능성을 확인하며 오시머티닙(Osimertinib)에 의한 내성을 극복할 수 있는 차세대 약물로의 개발 가능성을 확인했다.현재 비소세포폐암(NSCLC)을 적응증으로 개발된 다양한 EGFR 저해제 항암제는 저분자 저해제의 특성으로 내성 돌연변이가 발생하여 약물 저항성이 나타난다는 한계가 있다. 특히, NSCLC의 3세대 저해제로 개발된 오시머티닙(Osimertinib)은 L858R, Del19, 그리고 T790M 변이까지 저해할 수 있지만 C797S 변이가 발생하면 효능을 보이지 못한다. 오시머티닙은 올해 초 NSCLC의 1차 치료제로 보험급여 확대됐으나, 오시머티닙에 저항성을 나타내는 돌연변이를 저해하는 4세대 약물 개발이 필요한 상황이다.  한독중앙연구소 문병곤 상무는 "HDBNJ-2812은 기존 폐암 치료제의 한계를 뛰어넘을 가능성이 보이는 혁신적인 신약 물질"이라며 "HDBNJ-2812을 기존 세대 EGFR 저해제 항암제의 내성을 극복하고 부작용이나 변이 발생 가능성을 최소화하는 폐암 혁신 신약으로 개발해 폐암 환자들의 치료 옵션을 확대해 갈 것"이라고 말했다.  

메디칼타임즈=백진기 한독 대표  성경에 이런 말씀이 있다.너무 유명한 말이라 기독교인이 아니더라도 다 아는 내용이다. “선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손이 모르게 하라.”“when you give alms, do not let your left hand know what your right is doing”(마태오복음 6장 3절) 이게 과연 가능할까? 마더 데레사 같은 성인급에 해당되는 분만 가능하다. 적어도 기업체에서는 안된다고 생각한다.누구도 선듯 나서서 하기 힘들고 복잡한 일들이 애드 혹ad hoc으로 발생하고 쌓인다.부서간의 사일로silo로 타부서와의 협업은 정말 힘들다.꼭 해야 하는 것은 알고는 있으나 누구도 하지 않는 일도 많다.사람과 사람 사이, 일과 일 사이, 팀과 팀사이에 구멍이 숭숭나있다. 기업체에서의 [선한 일]은 위에 나열된 것과 같이 누군가는 해야 하는데 내 일이 아닌 것을 회사이익을 우선해서 달려들어 해내는 것이다.  누군가가 해야 한다고 해서 '저요'하고 지원한 직원을 무조건 시킬 수도 없다. 할 만한 역량을 가진 직원은 지금일도 많다고 '저요'하지 않는다. 당초의 직무기술서에도 나와있지 않고올해 KPIs로 선정하지도 않은 일을 누가 선듯 나서서 해결하겠는가?  역량있는 직원들이 '제가 해보겠습니다"라고 나서는 조직문화를 만들어야 한다.이게 쉽지 않다. 조직문화가 바뀔려면 한세대인 30년 걸린다는 것이 다수설 정도다. 그만큼 어렵다는 얘기다. 직원들 중 착한 직원들이 많다.지저분한 복사실을 어느새 깨끗하게 정리되었고물 얼룩이 많은 화장실 세면대가 깨끗해진다.누군가의 손이 갔다. 칭찬해 주고 싶다.기업체에서의 [선한 일]은 그런 단순업무도 있지만 담당도 명확치 않은데 어려워 엄두가 안나는 일을 해결하는 일이 더 중요하다. 안하고 넘어갈 수도 없다. 그러면 고객이 클릭하나로 예고 없이 이사가기 때문이다.  그런 조직문화를 만드려면 인정이라는 당근과 이득이라는 당근이 있어야 한다. 회사에서 선한 일을 할 때 오른손이 하는 일을 왼손뿐만아니라 전직원이 다 알게 해야 한다.본인이 그런 일을 하면 반드시 본인에게 이득이 된다는 믿음 뿐만 아니라 시스템으로 백업을 해 놓아야 한다.  '인정' 듣기만 해도 설레는 단어다. 남에게 인정을 받는 다는 것은 본능이다.'내가 하고있는 착한 일'이 리얼타임으로 중계가 되길 원한다."텔레비젼에 내가 나왔으면 정말 좋겠네 정말 좋겠네"다. 누군가에 의해서 ‘꼭 들어야 하는 사람들'에게 전달이 되어야 한다.안되면 안달이다. 전달이 안되면 제 입으로 한다. 이것이 생색이다. 공치사까지 하게 내버려 두는 것이 나은가? 아니면 사전에 그런 시그날을 찾아내어 그가 타켓한 꼭 들어야 할 사람들에게 전달하는 것이 나은가?나는 후자가 낫다고 생각한다,두가지 이유가 있다.하나는 긍정적강화positive reinforcement다. 칭찬받은 행동은 반드시 반복하기 때문이다. 또 하나는 그와 전달한 자와의 감정계좌가 쌓이기 때문이다.  이득, '그일을 하면 뭐가 생기는데'에 대한 대답이다. 착한 모습을 보여서 남들에게 인정받고 그 인정받은 것이 결국 자기에게 긍정적인 영향으로 돌아오길 바란다. 회사에서 승진, 교육, 전보 등의 기회가 있을 때 기대감을 갖기 마련이다.회사가 어려울 때 선듯 나서서 도왔으니 회사도 그것에 대한 부담을 안고 있다.이득을 내면에서 찾으면 어떨까. 그런 어려운 일을 해본 경험을 쌓은 것과또 회사에서 쟁쟁한 인재들과 같이 협업을 해서 인재들을 사귄점이 등이 내적 이득이다.  시스템이 바쳐줘야 한다. 선한 일에 나선 일의 비중이 커지면 KPIs등의 조정이 필요하다. 성과관리시스템의 유연성이 필요하다. 안 그러면 [선한 일]하다가 평가는 나빠질 수 있기 때문이다, 또 참여직원의 조직시민행동organizational citizenship behavior이나 로열티 등을 HRIS에 기록하여 향후 직원의 인사정책에 반영할 자료로 활용해야 한다.회사에서는 자기일이 아닌데 뛰어들어 시간을 쓰는 행위는 그 만큼 리스크가 따른다. 그럼에도 불구하고 [선한 일]에 한 직원에 대해 인정을 적극적으로 하여 많은 직원들이 “나도 저렇게 행동을 해야지”라는 마음을 갖는 것부터가 진짜 성공이다.  주위에 구멍 숭숭난 곳을 묵묵히 메우고 있는 팀원을 찾아보자.아마 깜짝 놀랄 것이다. 이분들이 생각보다 많기 때문이다. 아주 많으면 그 회사는 ‘흥’할 것이다. 

메디칼타임즈=문성호 기자임상현장에서 그동안 쓸 수 있는 '무기'가 제한돼 치료에 어려움을 겪었던 시신경척수염 범주질환(NMOSD, Neuromyelitis Optica Spectrum Disease).솔리리스(에쿨리주맙, 아스트라제네카)가 NMOSD까지 급여확대에 성공하면서 임상에서 활용도가 늘어났다. 이에 따라 세대 교체 열풍속에서 매출이 급감한 상황에서 판매량을 유지할 여력이 생겼다는 예측이 나오고 있다.아스트라제네카 솔리리스가 4월부터 시신경 척수염 범주질환에까지 급여가 확대될 예정이다.28일 제약업계에 따르면, 최근 보건복지부는 솔리리스의 급여범위를 NMOSD까지 확대하는 내용의 급여기준 개정안을 마련하고 4월부터 적용한다는 방침이다.신경과 분야 대표적 중증 희귀질환인 NMOSD은 중추신경계를 공격하는 자가 면역 질환으로, 심할 경우 실명으로 이어질 수 있다. 시신경과 척수에 염증이 많이 생기는 것이 특징이다.대한신경면역학회에 따르면, 2017년 기준 10만명 당말 3.56명 정도가 NMOSD이 발병하는데 국내에는 약 1000명 이상의 환자가 있을 것으로 추산된다. 국내 NMOSD의 평균 발병 연령은 43세로 보고 됐으며, 남성보다 여성에서 4.7배 더 흔히 발병하고 있다. 즉 환자 대부분 활발히 사회생활을 하는 성인이다.문제는 그동안 임상현장에서 활용할 수 있는 치료제가 제한돼 왔다는 점이다. 이 가운데 솔리리스는 2021년 NMOSD 적응증 확대 이후 줄곧 해당 분야 급여확대를 추진해왔다. 한독이 국내 판권을 갖고 있을 때부터 해당 분야 급여확대를 추진해왔는데, 아스트라제네카가 다시 국내 판권을 갖게 된 이후 급여확대에 성공하게 됐다.이에 따라 솔리리스는 4월부터 항아쿠아포린-4(AQP-4) 항체 양성인 만 18세 이상의 성인 NMOSD 환자에 대해 급여가 적용될 예정이다. 구체적으로 최근 1년 이내 적어도 2번의 증상 재발 또는 최근 2년 이내 적어도 3번(최근 1년 이내 1번 포함)의 증상 재발이 있는 경우다. 맙테라(리툭시맙, 로슈) 주사제의 급여기준에 적합해 3개월 이상 해당 약제를 투여했음에도 증상 재발이 있거나, 부작용으로 투여를 지속할 수 없는 경우 솔리리스 투여가 가능하다. 동시에 엔스프링(사트랄리주맙, 로슈) 주사제의 급여기준에 적합해 3개월 이상 해당 약제를 투여했음에도 증상 재발이 있거나, 부작용으로 투여를 지속할 수 없는 경우도 솔리리스를 급여로 투여 받을 수 있다.아울러 복지부는 NMOSD에 솔리리스를 처방 할 수 있는 의료진은 '신경과'와 '안과' 전문의로 제한했다.다만, 다른 적응증과 달리 NMOSD에 대해선 건강보험심사평가원 사전승인 심사 대상에 해당되지 않은 것으로 나타났다. 복지부 측은 "치료 시작 후 매 6개월마다 모니터링해 투여유지 여부를 평가해야 한다"며 "최초 투약시점으로부터 매 4주마다 신경학적 기능검사 확인하고, 최초 투약시점으로부터 매 6개월마다 확장 장애 상태 척도(Extended Disability Status Scale, EDSS)를 확인해야 한다"고 덧붙였다.한편, 아스트라제네카는 지난 2020년 알렉시온을 390억 달러(약 42조원)에 인수한 뒤 2023년 1월 솔리리스와 후속 약물인 울토미리스(라불리주맙) 판권을 회수한 바 있다. 국내시장에 직접 판매하기 위해 판권을 회수한 것으로 임상현장에서 두 제품의 세대교체가 이뤄지고 있는 상황이다. 실제로 아이큐비아에 따르면, 솔리리스는 매년 매출액이 급감하면서 지난해 82억원까지 감소했다. 반면, 울토미리스는 2021년 국내시장 진입 이후 매출이 급증하며 지난해 502억원까지 급성장했다.그나마 솔리리스가 NMOSD까지 급여가 확대됨에 따라 매출 유지 여력이 생긴 것으로 평가된다. 다만, 최근 아스트라제네카가 울토미리스도 미국 FDA로부터 NMOSD 적응증을 확대했다는 점에서 국내시장에도 조만간 영향을 미칠 것으로 예상된다.

메디칼타임즈=백진기 한독 대표 리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까?리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?요즈음은 다른 형태의 동네 대장?이 있겠지만 ‘라떼는 말야’ 어김없이 어느 동네나 '골목대장'이 있다.누가 임명해 준 것도 아니다. 나이가 많고 학년이 높다고 골목대장이 되는 것도 아니다.그런 것을 보면 리더DNA는 따로 있는 것 같다.군대에서는 소위 달고 초군반 교육을 마치면 소대장역할을 하고 대위달고 고군반 교육을 받으면 중대장역할을 한다. 그 위도 마찬가지다. 승진-교육-직책의 패턴이다.기업체에 들어와서도 팀장이다 본부장이다 상무다 전무다 시키면 다 한다. 직책이 사람을 말해준다. 학장시절 쪼다였던 친구가 대기업의 임원이다. 본부를 맡으면 본부장의 역할을 한다. 여기도 군대와 비슷한 패턴이다.이런 질문이 생긴다.리더십은 선천적인가? 후천적인가?흑백논리는 아니다. 선천적인 면도 후천적인 면도 있다.쪼다였던 친구가 그 큰 조직을 리드하는 것을 보면 후천적인 면의 비중이 휠씬 크다. 내 생각이다.리더하면 follower가 있다는 얘기다. 리더와 팀원은 서로 가족보다 심한 교류를 통해 성장한다. 팀장도 성장하고 팀원도 성장하고 조직도 성장한다. 그래서 LMX(Leader-Member exchange), LMX한다.리더와 팀원은 '성과'때문에 맺어진 관계다. 어떤 보고서에서는 리더가 전체 성과의 40%를 차지한다고 했다. 미경영학자 켈리 교수는 그이 저서‘팔로워십의 힘(The Power of Followership)’에서  “조직의 성공에서 리더의 기여도는 20% 정도이고,  나머지 80%가 팔로워들에 의한 것”이라고 말한다.리더 성과의 몫이 40%다 20%다는 중요치 않다고 본다.단지 40%라고 주장한 것은 리더십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이고 20%라고 주장한 것은 팔로워십이 얼마나 중요한가에 대한 어필이다.이것은 수박 자르듯이 한 시점에서 본 단면이다.우리에게 더 중요한 것은 지속성장이다.40%든 20%든 그 조직의 성과를 지속적으로 키워야 한다. 진정한 한 팀은 그 시너지가 장난이 아니다. 그 팀은 네일 내일, 네몫 내몫 따지지 않는다.전체 파이를 키우는데 팀원모두가 올인한다.리더가 되기 위해 무엇부터 배워야 할까? 제 1번이 ' 팔로워 들에 대한 '진정성'있는 접근이다.팀장이 나를 대하는 태도에 귀신같이 알아차린다.영혼없는 리더나 관심있는 척하는 리더를 만난 팀원의 머리속에는 ‘한 번 집 나가서 돌아오지 않는 리더십’이 된다. 리더가 영혼없이 대하면 팔로워도 영혼없이 대한다. 무섭다.아무리 외부에서 훌륭한 리더십교육을 받고 왔다고 해도 소용없다.리더십을 키우기 위해 어떤 커리어를 쌓으면 될까?제 1번이 이해관계자들에게 '진정성'있는 접근이다.아무리 리더가 밟아온 커리어가 화려해도 이해관계자들과 감정적 거리emotional distance가 멀고 팔로워가 없다면 리더 혼자다. LMX를 통해 시너지를 내도 부족한데 리더 혼자 무슨 성과를 내겠는가?  팀은 있지만 ‘한 팀’이 아니다.리더십은 입으로만 나불 나불 댄다고 만들어지지 않는다. 리더십의 스타트라인은 '진정성'이다오늘 만나는 사람이 많은데 그분들에게 올인하자고 결심해 본다. 

메디칼타임즈=허성규 기자한독은 이르베사르탄과 암로디핀 복합제인 '아프로바스크' 국내 발매를 기념해 심포지엄을 열고 임상 결과 등을 공유했다.한독(대표이사 김영진, 백진기)은 지난 19일 서울 그랜드 인터컨티넨탈 파르나스 호텔에서 아프로바스크 발매 기념 'APRO 심포지엄'을 개최했다고 밝혔다.히사 측에 따르면 국내 최초의 이르베사르탄과 암로디핀 복합제 '아프로바스크'의 국내 발매를 기념해 열린 'APRO 심포지엄'에서는 아프로바스크의 국내 허가 임상인 I-DUO 301, 302 임상 결과가 소개됐으며 개정된 최신 국내외 고혈압 치료지침에 대한 내용이 공유됐다.이번 심포지엄에는 강남구 내과의사회 회장을 역임한 박현태 내과 박현태 원장이 좌장을 맡았으며 국민건강보험 일산병원 전경현 교수와 중앙대병원 원호연 교수가 연자로 참여했다.  아프로바스크는 고혈압 치료제로 주요한 역할을 해오고 있는 ARB(안지오텐신차단제) 계열의 이르베사르탄과 CCB(칼슘경로차단제)계열의 암로디핀의 고정용량 복합제이다. 아프로바스크는 이르베사르탄 단일제로 혈압이 적절하게 조절되지 않는 본태성 고혈압 환자에게 적응증이 있다.이날 첫 번째 강의에서 전경현 교수는 2023 ESH(유럽 고혈압학회) 가이드라인을 근거로 환자의 정확한 혈압측정을 통한 진료실 밖 혈압측정의 중요성을 소개했다. 또한, 고혈압 치료 시 대부분 환자에서 2제 병용요법을 시작하는데 고정복합제(single pill combination) 전략이 단일제 병용요법에 비해 환자의 사망률 감소, 심혈관질환 감소, 치료 지속성 개선 효과를 기대할 수 있음을 강조했다.  이어 아프로바스크의 국내 허가임상인 I-DUO 301,302 결과를 소개하며 “아프로바스크는 임상 결과에서 이르베사르탄 단일제로 조절이 되지 않는 고혈압 환자에서 추가적인 수축기혈압과 이완기혈압 감소효과를 보인 것으로 나타났다”며 “하위 그룹 분석으로 65세 이상 고령자 및 제2형 당뇨병이 동반된 고혈압 환자에서도 이러한 효과가 전체 환자군에서 보였던 결과와 유사하게 나타났고 연구 기간동안 심각한 약물 이상반응(SADR)은 발생하지 않았다”고 설명했다.  두 번째 강의에서 원호연 교수는 “아프로벨은 이르베사르탄 성분의 구조적 특징으로 'Pentagon attachment'를 통해 AT1 수용체에 높은 결합친화도를 보였으며 11~15시간의 긴 반감기로 24시간 혈압을 조절할 수 있다”며 “ARB간의 효과를 비교한 한 다기관 연구에서 올메살탄 성분과 비교해 이르베사르탄의 주간과 야간 수축기 감소 효과는 유의한 차이가 없었고 새로 진단된 고혈압 환자에 대한 유럽 코호트 연구에서 다른 ARB 약제 및 다른 계열 약제와 비교해 1년간 약제를 유지할 지속률이 가장 높은 것으로 나타났다”고 전했다.원호연 교수는 “노인, 신장애, 간장애 환자(경증~ 중등도)에서 일반적으로 투여량 조절이 필요치 않아 현장 임상의들에게 좋은 선택이 될 수 있다”고 소개했다.특히 강의 마지막에 IRMA-2 연구에서 미세알부민뇨와 제2형 당뇨병이 동반된 고혈압 환자에서 위약군 대비 당뇨병성 신장질환의 발생을 낮춘 결과와 IDNT 연구를 통해 말기 신장애 진행위험을 위약군 대비 20% 낮춘 결과를 공유해 고혈압을 가진 당뇨병환자에서 아프로벨의 신장보호효과의 근거를 다시 한번 확인시켜줬다.한편, 한독은 당뇨병 분야에서 리더십을 보유하고 있을 뿐 아니라, 고혈압 시장에서 다양한 치료제를 제공하며 오랜 경험을 쌓아왔다. 1964년 이뇨제 라식스 출시에 이어 ACE 억제제 계열 트리테이스, CCB 계열 무노발, ACE 억제제와 CCB 계열 복합제 트리아핀 등으로 고혈압 치료제 파이프라인을 지속적으로 확장해왔다.